1、生意难做，竞争无序；现在家居建材的经营严重趋于同质化，客户定位越来越模糊，价格定位越来越没有竞争力，大品牌渠道费用高，小品牌保障性差。2、市场消费者麻木，越来越理性；消费者面对市场上遍地都有的活动，会有选择性障碍，促销力度一家比一家大。促使消费者不着急购买，需要进行多方面的对比才能下订单。3、价格混战，成本高涨；市场的竞争促使很多代理商拿了很多品类、品牌进行经营，这就有点类似联盟的模式。辛顺老师指导的好多家居建材联盟也在往这个方向靠，没有实力抵抗大经销商多品类让价的用联盟合营的模式来操作。什么是联盟合营？就是大家需要再成立一家股份制公司，以各品牌入股统一费用和分红的方式进行跨公司合作。大家不报团取暖，有些品牌就渡过不了寒冷的冬天。4、互联网大潮冲击；线上虽然厂家会把服务利润分配给各区域代理商，但是很多品牌依然受到了强大的互联网冲击。互联网产品多半厂家给到经销商的也是微薄利润的，况且对消费者来讲互联网的选择品牌范围一般会更加狭窄。假如一些品牌线上不是很强势，就会让区域代理商在竞争上输了一筹。来自互联网的冲击不光会降低经营的利润还会影响消费者选择的习惯:攻略。我们讲的再多，消费者根本不再相信。消费者宁可去网上搜索十大品牌、注意事项等等，而网络很多数信息又被一些人给误导了，由于网络上信息的误导会让一些品牌丢失很多订单。互联网带来的冲击我们不应该去逃避，而应该像非洲平头哥蜜獾一样:主动挑战！要拿出来生死看淡、不服就干的心态去主动出击。5、难招人，缺人才，有员工无团队，有团队留不住，留的下难作为；成绩都是人干出来的，人不给力，品牌再给力也没有什么用。很多国内一线品牌在一些区域市场上的表现很差的原因就是人不行。辛顺老师认为家居建材的经营核心就是人的经营，团队给力就会把很多不是强势的品牌、不是A类商场位置的店面做到商圈排名第一的成绩。团队留人肯定不只能是薪酬留人，要有公司的关怀和文化作为支撑。留人的制度也要考虑把薪资拆分的问题，薪资拆分的核心就是要有一部分捆绑到年底结算。到这并不是目的，目的是在年度旺季的时候公司不会发生人员的流失而导致业绩的不稳。员工的薪酬不论怎么设计，都要把握住一个原则:就是不能套路员工。一个员工不满意的企业，很难做到消费者的满意，消费者不满意怎么能买单呢？6、缺系统工具，方法陈旧，管理混乱，思维固化，无法复制；终端是最真实的战场，很多终端店面却没有统一的管理模式和方法。有些品牌的市场部或者营销中心给到终端门店也有运营标准，但是已经过时，很多并不适用实际的竞争环境。比如辛顺老师的家居建材运营体系就是综合目前的家居建材店面所遇到的一些实际问题进行的升级化改造，并且整个有5块的运营内容会不断地升级，适用于竞争激烈的品类。虽然我们终端店面的模式20年来的营销模式变化不大，我们应该从细节下手，这一块今天就不展开细讲了。7、执行力低下；
执行力是困扰我们管理者的一个大问题，往往大家认为执行力的问题就是出在了员工身上。辛顺老师曾听过一个做全屋定制的老板聊他们的全屋定制小区营销，这位老板说他们做小区营销不行。因为到了小区根本没有人，见不到业主，开展不了业务。我说执行力不够人一个很大的问题。执行力也分为2个模块，一个是我们的执行计划；二一个是我们的执行细节。没有执行计划只是喊话让员工去执行，没有配套的执行标准和方式方法是很难做到有执行力的。我们有个培训模块就是来讲全屋定制小区营销的，会跟大家提供工具表单和话术和物料。现在我们的家居建材的终端零售就要做细节才会有竞争力。通过我们的模式哪怕一月多卖3-5单，哪怕一年多做30万都是超值的。
8、资源无法打通，缺乏有效学习，难以实现跨界整合等；主动营销是大家近些年来提倡的，记得五六年前志邦橱柜铺天盖地的宣传，说他们的发展速度和主动营销的执行有很大的关系。主动营销其实需要大家具备整合资源的能力，资源就是引流的保障。我们的资源不光是组织团购还包括了组织学习资源的对接，明星资源的对接，公益资源的对接等。海南建材，海口建材，海南全屋定制，海口全屋定制
